Fagre løfter er ikke nok

Mange ledere har erfart at det er liten vits i å investere millioner i fagre reklame­løfter hvis bedriften ikke kan leve opp til løftene i kontakt med kundene.

Utviklingen går nå i retning av å være mer opptatt av de interne forutsetningene i organisasjonen før man kommuniserer utad.
Kundene ser deg slik du er, og det nytter ikke å gjemme seg bak fagre løfter.
Dette kom tydelig frem i en serie i Aftenposten i sommer som sjekket kvalitet og tilgjengelighet på telefon hos aktører innen blant annet bank, IT og telekom. Resultat var jevnt over skuffende lavt servicenivå, og at de ikke er tilgjengelige på den måten kundene ønsker.
Resultatet blir misfornøyde kunder som ser seg om etter andre muligheter.

Dette skyldes verken at de ansatte motarbeider bedriften, ei heller av at ledelsen ikke erkjenner viktigheten av kundene. Det er et komplekst samspill og prioritering mellom valgt strategi og ressursbruk som skal skape kundenytte.

Ledelsens rolle er å sørge for at organisasjonen er i stand til å leve ut merkevaren, slik at den ikke forblir en strategi på papiret.
Det betyr at alle fra toppledelsen til sist ansatte medarbeider må ha en klar forståelse av hvilken nytteverdi merkevaren skal gi kunden, og hvordan hver enkelt er med på å påvirke kundeforholdet.
Bedriften må ha en god strategi for hvilken nytteverdi den tilbyr sine kunder og hvilke aktiviteter det krever. Gjennomføringen av en kunderettet strategi krever at alle ressurser i organisasjonen trekker i samme retning.
Det er også viktig å utvikle måleverktøy som kontinuerlig overvåker bedriftens forhold til sine kunder, i tillegg til resultatmål som markedsandel og salg.

IKEA er et godt eksempel på en tydelig merkevare som jobber systematisk for å utvikle forholdet til sine kunder. IKEA vil gi kunden hjeminnredning til så lave priser at så mange som mulig får råd til å kjøpe dem - i kombinasjon med en visjon om å skape en bedre hverdag. Langs disse to aksene skaper IKEA merverdi for sine kunder gjennom interiørinspirasjon i møbelhusene, finansieringsløsninger, rimelig servering, hjemtransport, enkle returløsninger og en rekke andre tiltak.
Et annet eksempel er Dell, som har en internasjonal organisasjon gjennomsyret av kundeorientering og kontinuerlig forbedring i alle sentrale ledd. Dells forretningsmodell sikrer oversikt over hele verdikjeden for kunden fra bestilling til leveranse - og hele kjeden måles daglig. Ledere og medarbeidere evalueres på deres evne til å skape kundenytte, til å ta vare på kunden slik at han kommer tilbake.

­En bedrift som lever ut merkevaren vil se det raskt på bunnlinjen. Bedrifter lever av å levere et produkt eller en tjeneste som gir kunden nytte. Kundeorientert ledelse kan ikke vektlegges nok.