I følge rekrutteringsselskapet Hammer & Hanborg er PR-folk en utro rase. Undersøkelsen viser at fire av ti kommunikasjonsfolk er på jakt etter ny jobb. Av de som har byttet jobb opplyser 46 prosent at de byttet på grunn av en dårlig sjef. Dette stemmer nok, men gir det oss anledning til å trekke konklusjonene som DN antyder at: PR-sjefer er spesielt dårlige ledere, og at kommunikasjonsrådgivere generelt er mindre lojale enn andre arbeidstakere?

Jeg tror ikke disse konklusjonene holder, og mener vi må søke andre forklaringer. Noe av forklaringen er at PR-bransjen, som resten av norsk næringsliv, er inne i en sterk vekstfase, med høy lønnsomhet og mange oppdrag. Dette gir selskapene større mulighet til å overgå hverandre i lønnstilbud, og dermed bidra til større turnover. Samme utvikling ser vi i andre bransjer. Når oppdragsmengden er stor, er fallhøyden lav og fristelsen til å hoppe av å kjøre oppdragene enten på egen kjøl eller hos andre stor.

Spesielt for PR-bransjen er at mange selskaper er inne i en modningsfase, og tar steget fra grunderfasen til industrifasen. Dette krever en annen type ledelse enn tidligere. Lojaliteten til en sterk grunder er ikke lengere nok, ei heller er spenningen ved å være med på å starte noe nytt tilstrekkelig. Spørsmålet som mange ansatte da spør seg er hvorfor skal man bli når man får det samme andre steder med høyere lønn og ofte bedre ledelse? Det må derfor etableres andre lojalitetsskapende faktorer enn det man har bygget selskapet på i grunderfasen. Den viktigste refleksjonen mange grundere og ledere i PR-selskapene må ta inn over seg er at det som fikk dem dit de er i dag nødvendigvis ikke vil bringe dem videre. En ny type ledere bør ofte overta i en ny tid.

Men rådet til de mange PR-selskapene, og andre kunnskapsintensive bedrifter, som står overfor en industrialisering er klokkeklar: Ikke la deg inspirere av tradisjonell ledelsesfilosofi. For det å  lede kunnskapsbedrifter er noe annet enn å lede tradisjonelle hierarkiske bedrifter. Her er ikke PR-bransjen annerledes enn andre selskaper innen de frie-yrker (reklame, konsulent, advokat etc). Utfordringen ved å lede kunnskapsbedrifter ligger i den innebygde spenningen mellom ønske om styring og kontroll mot de ansattes ønske om autonomi og selvråderett. Å lede kunnskapsbedrifter er ofte karakterisert som å lede katter i flokk, ingen enkel oppgave med andre ord. Mange ledere i denne typen virksomheter havner ofte i to grøfter. Den ene grøften preget av for sterk styring som dreper kreativitet og kolliderer med de ansattes autonomi. Den andre grøften er å melde seg på popularitetskonkurransen blant egne medarbeidere som innebærer unnlatelse av ledelse. Ingen av disse er å foretrekke. Ansatte i kunnskapsbedrifter er ofte fageksperter innen sine områder, som regel større eksperter enn nærmeste leder. Tidligere har ledere bygget sin autoritet på sin fagkunnskap, den har de ikke lengre. Når de heller ikke har stillingsautoriteten i kraft av tittel og posisjon, kan man spørre seg om hvilken autoritet de da skal bygge sin ledelse på?

Jeg mener derfor at undersøkelsen til Hammer & Hanborg viser at PR-bransjen har de samme mekanismer som andre bransjer, med de samme utfordringer som andre kunnskapsintensive bedrifter, med de samme lederutfordringer ved overgangen fra grunder til industrifasen. Sist men ikke minst, at nærmeste leder er den viktigste årsaken til at man bytter jobb gjelder i alle bransjer!

Stadig flere private virksomheter har stor suksess på nettet. Samtidig har offentlig sektors satsning på nettet har vært en dyr fornøyelse, og resultatene har sjelden stått i forhold til investeringene.

Det er ingen grunn til at det skal være slik. Offentlig sektor har et enormt behov for den effektiviseringen og de innsparingene nettet tilbyr. Allikevel går det som regel galt. Bildet er sammensatt, men de tre viktigste forklaringene er:

1. Det offentlige er som regel i en monopolsituasjon. Det gir lav innovasjon og liten motivasjon for å lete etter gode løsninger.
2. Offentlig sektor vil helst finne opp hjulet på nytt, og bruker lite tid på å lære av andre som har gode løsninger som allerede finnes.
3. Nettsatsningen i det offentlige drives frem av teknologene og ikke av brukernes behov.

Situasjonen er stort sett den samme i vestlige land. Unntaket er skatte- og avgiftsetatene som i de fleste landene har hatt suksess på nett, med stabile og brukervennlige tjenester som har forenklet borgernes hverdag betydelig.

I Norge har innlevering av selvangivelsen via Altinn vært en suksess. Svært mange tenker med gru tilbake på den gamle papirversjonen der ingenting var utfylt på forhånd.

Sosial- og velferdsetatene i de vestlige land har den motsatte erfaringen. Få tjenester er tilgjengelige på nett, og det er liten grad av nettbasert kommunikasjon med borgerne. Argumentet har vært at brukerne av sosial- og velferdstjenester i liten utstrekning er nettbrukere. Det stemmer bare i noen grad. Dessuten har sosial- og velferdsetatene og skatteetaten stort sett de samme brukerne.

Offentlige budsjetter er trange. Det gir lite spillerom for ledere som vil tenke nytt eller gjøre store investeringer i ny teknologi. Når de knappe ressursene som finnes, brukes til å utvikle nye løsninger uten å trekke inn erfaringer fra andre land og fra næringslivet, må det gå galt.

Det største problemet er allikevel at satsningen i offentlig sektor ofte er teknologidrevet. Brukerperspektivet er i for liten grad en del av premissene for de løsningene som velges.

Mye av utviklingen drives frem av eksterne selskaper som skal selge inn standardløsninger og konsulenttimer i etterkant for å tilpasse standardløsningene.

Internt i etatene er det IT-seksjonene som har det fulle ansvaret for utviklingen. Ledelsen er ofte fraværende, fordi den enten undervurderer mulighetene eller fordi den rett og slett mangler relevant kompetanse. Utvikling av nettløsninger er altfor viktig til å bli drevet frem av IT-avdelingen.

Digitaliseringen av offentlig sektor er mye mer enn å legge ut skjemaer på nettet eller etablere effektive callsentre. Netteknologien gir uante muligheter for bedre og flere tjenester til borgerne, en mer effektiv administrasjon og lavere kostnader.

Åge Danielsen måtte gå som sjef for Rikshospitalet fordi han gikk ut over sine fullmakter. Han ville spare helse Sør-Øst for 40 millioner kroner. Det var ikke så viktig for eierne. De hadde behov for å vise handlekraft. Åge Danielsen hadde kompetansen, mens politikerne og byråkratene hadde makten. Det kunne ikke gå bra. Så er det noen nyanser her, men de er ikke så viktige. Det viktige er at saken med Radiumhospitalets tilbygg illustrerer et fenomen vi ser stadig mer av.

Omstillinger i offentlige sektor er mer regelen enn unntakelsen. Det går ikke alltid så bra. Lederne får skylden, og det hevdes at de ikke er gode nok. Noen ganger stemmer det nok, men langt oftere er sammenhengen en helt annen.

NAV blir angrepet i mediene, og NAV må lytte til kritikken og gjøre tjenestetilbudet bedre overfor brukerne. Men vi må samtidig ta innover oss at Norges største forvaltningsreform innebærer en enorm utfordring for NAVs ansatte og ledere.

Det blir ikke lettere for NAVs ledelse og medarbeidere når stortingspolitikere og statsråder går offentlig ut og kritiserer etaten. Politikerne kan umulig ha tatt innover seg sine egne beslutninger, og de må ha glemt det tidsperspektivet som er lagt til grunn for reformen:

Den nye arbeids- og velferdsetaten, NAV, skal være ferdig implementert i 2010. Politikerne må i all anstendighet la NAV få omstille seg og ikke profitere på billige politiske poenger underveis.

Situasjonen blir ikke bedre når fornyingsminister Heidi Grande-Røys går ut og kritiserer ledere i offentlig sektor på generelt grunnlag. Hennes poenger er ikke bare unyanserte, men også feil.

Hvorfor skal vi høre på politikere som bruker egen magefølelse i sine beslutninger og som slipper unna med det? Når en forsker uttaler seg på tvers av politikernes oppfatninger, krever politikerne tonnevis av forskning. Når politikere uttaler seg, slipper de unna med sine egne fordommer. Likelønns­diskusjonen og mannspanelet er gode eksempler på dette.
Pivotal Resources viste nylig i en undersøkelse i USA at når ledere ikke klarer å gjennomføre planlagte endringer, er det fordi de drukner i endringsprosesser. Fire av ti ledere sjonglerer med hele fem store endringsprosjekter i løpet av ett år. Endrings­prosjektene får alle samme høyeste prioritet fra eiere og fra styret. I tillegg kommer oppgaven med virksomhetens daglige drift.

Når politikere klager på sitt eget forvaltningsapparat, så er deres eneste våpen et nytt endringsprosjekt. Spør de ansatte i Forsvaret om hva de synes om det. Eller spør helseforetakene om de trenger en ny helsereform før vi er kommet halvvies i den forrige.

Åge Danielsen ville skape resultater. Det vil ganske sikkert NAV-ledelsen også. Men å skape resultater tar tid og krever et visst armslag. Politikerne er mer opptatt av å vise handlekraft enn av å vise resultater. Det bringer ikke verden fremover.

Hvordan skal ledere i offentlig sektor utøve førsteklasses lederskap når de blir utsatt for annenrangs ledelse fra politikerne?

Lederskap er i ferd med å utvikle seg til en form for ekstremsport. Stadig går ledere på grunn av et urimelig og nesten lovløst press fra ansatte, media og synsere. Paradoksalt nok vil dette føre til en utvikling fagbevegelsen har motarbeidet lenge: Solide lønnsøkninger og ledertyper vi ikke liker. Denne utviklingen er neppe til fellesskapets beste.

Økokrim har nylig henlagt sakene mot tre korrupsjonssiktede forsvarstopper. De fleste engasjerte og interesserte avislesere har lenge ventet på henleggelse for noen eller alle de høytstående offiserene. I mellomtiden har rikssynserne og mediene, med god støtte i Dalseide-utvalgets rapport, drevet en klappjakt på personer som i praksis har vært forsvarsløse.

Dalseide-utvalgets granskningsrapport markerte startskuddet for klappjakten, og medier og rikssynsere lot ikke sjansen gå fra seg til å delta med liv og lyst. Økokrim må selvsagt ta saken på alvor når det foreligger en anmeldelse. Derimot er jeg kritisk til at granskinger av den typen Dalseide-utvalget representerer slukes ukritisk av media og rikssynsere. Det er all grunn til å stille spørsmålstegn ved en prosess der man blant annet benytter anonyme kilder i stor utstrekning, og der de "anklagede" har svært begrensede muligheter til å komme til orde med sin versjon av saken.

I det siste har vi sett en tendens der medarbeiderne stadig oftere jager sin leder. Som regel er resultatet at lederen blir presset ut eller velger å trekke seg, slik vi nylig har sett i Forsvaret, og som vi så i Enova i november.

Det er vanskelig å se at noen ivaretar lederens rettigheter. Det gjelder åpenbart i Forsvaret, og det gjaldt opplagt i Enova, hvor Eli Arnstad valgte å si opp før det i det hele tatt var iverksatt noen granskning. I organisasjoner og bedrifter som opplever at det jaktes på ledere blir vi vitne til en slags folkedomstol. Ofte opplever lederen det som umulig å motstå presset, og føler seg tvunget til å si opp. Lederen står helt uten mulighet til å forsvare seg og uten det nett av rettigheter som gjelder for enhver arbeidstaker.

Arbeidsmiljøloven gir styret anledning til å kaste administrerende direktør uten å oppgi noen grunn dersom dette er avtalt på forhånd. Slik er spillereglene, og det er man vant til. Derfor ordnes det som regel i minnelighet med en sluttpakke som sjelden er så stor som mediene vil ha det til. Nå ser vi stadig oftere at toppsjefer kastes av sine medarbeidere. Vi ser det på nyhetssidene i dagspressen og for åpen skjerm i tv-kanalene.

I Norge har vi rettsvern for alle, og en rettstradisjon det er grunn til å være stolt av. Vi har til og med en arbeidsrettsdomstol med spesialkompetanse på området. I tillegg har granskninger i det siste gitt ansatte et sterkt og verdifullt våpen mot det som oppleves som urimelige forhold på en arbeidsplass. Men måten granskningene skjer på gjør det vanskelig og lite attraktivt å være leder. I praksis er det umulig for en leder å forsvare seg mot granskningenes konklusjoner.

Med et slikt urimelig og nesten lovløst press på ledere kommer vi ikke utenom en utvikling fagbevegelsen har motarbeidet lenge. Vi får solide lønnsøkninger. For hvem vil, uten høy lønn, utsette seg for den risiko det er å være leder under slike forhold?

Like viktig er det å tenke over hvilke persontyper som vil utsette seg for de heksejaktene og det mediepresset en leder risikerer i dag. Etter det vi har sett den siste tiden, er det neppe den sympatiske og romslige nordiske ledertypen som vil søke toppstillinger i Forsvaret, i organisasjonslivet og i næringslivet. Det er slett ikke sikkert at den nye lederen er en type vi liker.

Det går en bølge av granskinger over landet. Helt på siden av rettssystemet blir toppledere utsatt for beskyldninger og så gransket. Det er tilsynelatende nokså tilfeldig hvem som blir granskere, og det finnes ingen fastlagt prosedyre for granskingene og for rapportene. Det er ille, fordi granskingen og rapporten ofte får dramatiske følger for den som blir gransket.

En psykiater dukker opp i mange av granskingene. Han kaller seg for anledningen organisasjonskonsulent, men har ingen kjent fortid i noen av de store konsulentmiljøene. Psykiateren leverer rapporter som ikke følger prinsippene for slike rapporter, og han trekker konklusjoner som ikke holder faglig mål. I tillegg er psykiaterens konklusjoner stort sett tilsidesatt der de er blitt prøvd av en rettsinstans.

Psykiatere har en beskyttet tittel. Hvem som helst kan kalle seg organisasjonskonsulent. Det er i og for seg greit nok. Men den som engasjerer en organisasjonskonsulent til en gransking, har et betydelig ansvar. Det er nødvendig å sikre at den som bruker tittelen har akademisk ståsted, erfaringsbakgrunn, kompetanse og personlige egenskaper som gjør at han eller hun kan fylle oppgaven som organisasjonskonsulent og gransker.

I det siste har vi fått tydelig dokumentert at det ikke holder å være psykiater for å gå inn i komplekse problemstillinger i næringslivet. Så dramatisk som granskingsformatet har utviklet seg, kunne det være fristende å ønske at alvorlige granskinger blir underlagt lov eller forskrift.

Granskinger er definitivt ikke en oppgave for tilfeldige personer som kaller seg organisasjonskonsulenter.

Innlegg i Dagens Næringsliv 25. januar 2008

New Public Management (NPM) som ledelsesfilosofi har blitt brukt siden 1980-tallet som overordnet modell for modernisering offentlig sektor. En sentral hypotese innenfor NPM er at mer markedsorientering innenfor offentlig sektor vil lede til et mer kostnadseffektivt tilbud av offentlige goder uten at dette vil ha negative bieffekter i forhold til andre politiske mål. Nyere definisjoner hevder at NPM er en kombinasjon av oppsplitting (av store byråkratier i mindre fragmentert enheter), konkurranseutsetting (mellom offentlige enheter og private) samt incentivmodeller basert på et økonomisk rasjonale.

NPM har likevel blitt "oversatt" inn i ulike offentlige virksomheter med høyst ulikt resultat. Argumentene har likevel vært de samme, men virkemidlene har ofte vært ulike avhengig av virksomhetens art og situasjon. Prof. Røvik har i sin bok beskrevet denne oversettelses- eller tilpassingsprosessen i sin bok "Moderne organisasjoner" (1998)

NPM er nå død i følge bla Patrick Dunleavy, professor ved LSE, hvor han predikerer en ny bølge som vil preget offentlig sektor fremover. Bølgen har, i flg. Dunleavy, allerede slått inn over det offentlige virksomheters bredder.  Den nye oppskriften har fått navnet Digital-Era Governance (DEG), og bygger på tre hovedelementer: (1) Reintegrering, ta tilbake kontroll over ulike offentlige funksjoner; (2) Behovsorientering, organisering av offentlige tjenester rundt ulike brukergrupper; (3) Digitalisering, full utnyttelse av IKT og internett, eller e-Governance.

I sin omtale av Dunleavys m.fl. sin bok sier Oxford Journals bla.: "DEG offers a perhaps unique opportunity to create self-sustaining change, in a broad range of closely connected technological, organizational, cultural, and social effects. But there are alternative scenarios as to how far DEG will be recognized as a coherent phenomenon and implemented successfully".

Hvorfor jakter alle virksomheter konsekvent på de beste - de med mest erfaring, best karakterer og de nødvendige personlige egenskapene? Svaret er åpenbart, men likevel verdt å reflektere over: De beste har en bedre forutsetning for å lykkes, de skal hjelpe virksomheten på rett kjøl. Men gang etter gang ser vi at det motsatte skjer. Virksomheten ansetter ekstraordinære mennesker, men fortsetter å skape ordinære resultater. Men som organisasjon må det være motsatt. En organisasjon skal først og fremst ansette ordinære mennesker og tilby en organisasjon som bidrar til å skape ekstraordinære resultater. Det er det som er organisasjonens kunst, og ikke minst dets formål. Den gamle reglen om at 1 + 1 = 3 har mange glemt i sin ansettelsespolitikk og kompetanseutviklingsstrategier. Det er organisasjonen som skal legge til rette for de ansatte med gode strukturer, verktøy, ledelse etc for sammen å skape resultater.  

Tank på det neste gang du skal ansette internt eller eksternt, ikke vent på at Superhelten skal komme å redde deg og organisasjonen din.

En gammel slager fra konsulentbransjen er spørsmålet om konsulenter som skal gi ledere råd, selv må ha vært ledere. Noen mener det er helt avgjørende fordi dette er eneste måten man virkelig forstår lederens situasjon. Andre mener at fagkompetasne er viktigere for å kunne gi gode råd, og at egen ledererfaring er mindre viktig.

Et mulig retorisk argument er å påpeke at man trenger ikke å ha vært være sprøytenarkoman selv for å hjelpe rusmisbrukere. Markedet er åpenbart enig i dette og hyrer inn mange av de store internasjonale konsulentselskapene med unge rådgivere som selv ikke har egen ledererfaring. Om markedet har rett er derimot et åpent spørsmål. Men som i de fleste debatter så er bildet mer nyansert enn enten eller...!
I noen tilfeller er det åpenbart bra med egen ledererfaring, i andre tilfeller er det mindre viktig. Personlig tror jeg det er viktig at konsulentselskapene setter sammen team med rådgivere med både ledererfaring og oppdatert kompetanse - det er i hvert fall Hartmarks modell.

En rolle som i mindre grad blir fremhevet er selve konsulentrollen. Det er faktisk en profesjon, og ikke noe alle kan gjøre bare de har erfaring fra arbeidslivet. Konsulentrollen har de siste årene blitt proffesjonalisert og stiller, i tillegg til høye faglige krav, krav til en økt grad av prosesskompetanse, evnen til å setter seg raskt inn i en situasjon, skille det viktige fra det uviktige osv. Min påstand er derfor at en god konsulent er først og fremst en som løser konsulentrollen bra, ikke hva han eller hun har gjort tidligere.

Debatten om anonyme spørreundersøkelser er angiveri er i gang igjen - en debatt som blusser opp med noen års mellomrom. Da melder ulike aktører seg på debatten og hevder sine standpunkter på den ene eller annen side. Når vitenskapelige ansatte ved universiteter og høgskoler ytrer seg, får de spesiell oppmerksomhet, men innlegg fra disse har en trist tendens til ta et absolutt standpunkt. I en slik svart/hvitt debatt forlates det vitenskapelige ståsted og ligner mer på en samtale i en taxi.

I samfunnsvitenskapelig tradisjon er det viktig å huske på at hypoteser og problemstillinger utvikles og operasjonaliseres i målbare variable. Ført da kan man ta standspunkt til hvilken metode man skal bruke. Om det skal brukes kvalitativ datainnsamling eller kvantitativ datainnsamling, er ofte er spørsmål om man ønsker dybde- eller breddeinnsikt. Om kvantitative spørreundersøkelser skal være anonyme er både et metodespørsmål, og et forskningsetisk spørsmål. Forskeren, konsulenten etc. må spørre seg: Hvilken betydning har bruken av anonym eller ikke-anonym spørreundersøkelse på de data som samles inn? Det er ganske åpenbart at mange undersøkelser ikke ville fått inn data dersom anonymitet ikke ble garantert - respondentene ville rett og slett ikke svare og hvis de svarte ville de ikke være ærlige. For de som bastant mener det motsatte, vil jeg anbefale både norsk og internasjonal metodelitteratur.  

Oppfordrer anonyme spørreundersøkelser til angiveri? Det kan godt hende, men det er ikke angiveriet i seg selv som er viktig - selv om vi ikke liker ordet! Spørsmålet er om angiveriet gir et rett bilde av virkeligheten? Angiveri er sannsynligvis bra dersom det er sannheten som kommer frem. Det er i alles interesse at en leder som driver trakassering, mobbing, underslag etc. blir angitt. Kanskje en anonym spørreundersøkelse er eneste måten å få dette frem på.

Mitt budskap er derfor å modere den lite akademiske bastantheten i de mange innlegg og heller gå inn i en konstruktiv metodedebatt. Og sist men ikke minst bør enhver som kritiserer en metodeform pålegge seg selv å komme med alternativer. Kritikk har vi nok av, konstruktiv kritikk er ofte en mangelvare!

Kapteinen står alltid igjen til siste mann har forlatt skuta. Det finnes sikkert noen unntak, men de blir sjeldet positivt omtalt i etterkant og mister sin troverdighet og intigritet som leder og yrkesoffiser.

I arbeidslivet, og spesielt i fusjonsprosesser, er det ofte motsatt. Da går ledelsen over i redningsskøyta først og etterlater seg en organisasjon med usikre ansatte. Ledelsen står på den trygge siden og roper over til de ansatte at de skal bare skal ta det med ro og at alle vil komme trygt over på den andre siden. På den andre siden er det i tillegg mye bedre, roper de! Det vet lederne nemlig, for de er der allerede!

Man kan jo spørre se om det er det som skjer i Statoil og Hydro akkurat å. Lederkabalen skal nå besluttes, deretter skal man ta tak i organisasjonen.
Husk bare at: Du mister fort troverdighet og gjennomslagskraft dersom du har sikret deg selv først!

39 håndplukkede studenter møtte 14 bedrifter i løpet av noen timer på fredag. Med korte intervjuer basert på speeddatingkonseptet, lå det teoretisk sett til rette for 546 intervjuer på en dag!

Dette er et spennende konsept som utfordrer det tradisjonelle rekrutteringsforløpet med skriftlige søknader og 2 x 1 times intervjuer. Speeddating gir andre assosiasjoner enn jobbintervju og lange skriftlige søknader, og for både bedrift og kandidat er det et ”forhold” som skal inngås. Vi tør ikke ansette mennesker uten å møte dem ansikt til ansikt. Da kan det være en god idé å gjennomføre et kort møte ansikt til ansikt for å se om om kjemien passer.  

Vi gratulerer BI med et flott opplegg.

Les mer:

Karriere Speed Dating 2007

Pressedekning av arrangmenetet