Kjell Nordstrøm mener at innovasjon er være eller ikke være for økonomisk vekst. Men ser han bort fra imitasjonens gyldne muligheter? 

I et intervju på E24 i går sier Kjell Nordström, ledelsesguru og professor ved Handelshøyskolen i Stockholm, at innovasjon er være eller ikke være for økonomisk vekst. ”- Innovasjon er hovedpulsåren i økonomisk vekst og fremgang. Kinesere kan aldri forbigå USA fordi de ikke får lov til å tenke utenfor boksen og skape noe nytt”, sier Nordstrøm. 

Innovasjon er uten tvil viktig for enhver økonomi – og ethvert samfunn. Men en ukritisk hyllest til innovasjon ser bort fra innovasjonens kostnader – og imitasjonens mange fordeler. En studie ledet av professor Oded Shenkar ved Ohio State University viser nemlig at imitering er undervurdert - ja, imitasjon kan til og med være viktigere for vekst og utvikling enn innovasjon. Kanskje det USA trenger egentlig er en imitasjonsstrategi, for å holde tritt med Kinas vesentlig høyere økonomiske vekst? 

USAs økonomi er nemlig ikke ukjent med imitasjon. Dagens Wal-Mart er en kopi av varehuskjeden E.J. Korvette som definerte og skapte lavprisvarehuset etter konseptet: ”Buy it low, Stack it high, Sell it cheap”. Av nyere dato finner vi Apples iPod, som imiterte og videreutviklet Saehan MPMan, den aller første masseproduserte MP3-spilleren i verden, mens McDonalds kopierte restaurantkonseptet til White Castle, den første hamburgerkjeden i USA, etablert i 1921. 

Det er godt mulig Nordstrøm har rett i at de nye vekstlandene ikke klarer å utkonkurrere USA innen innovasjon. Men er imitasjon av amerikansk teknologi svaret for disse landene? 

Shenkar svarer et rungende ja. Hans forskning viser at hele 98 prosent av verdien av nyskaping går til nettopp de som kopierer – ikke til de selskapene som oppfant produktet i første omgang. I tillegg viser Shenkars studier at innovatørene i snitt sitter igjen med 1/3 høyere kostnader enn imitatorene, og tynges av investeringskostnader fra mange års forskning og utvikling. 

Imitatorene på sin side tilpasser sitt tilbud basert på markedets reaksjoner. Når det skapes et behov hos kundene er det naturlig at konkurrenter imiterer hverandre og tilpasser produktene til sitt marked og sin profil. Shenkar viser at mange av dagens markedsledere i realiteten er ”copycats”. Spørsmålet er om imitasjon, som i dag gir oss assosiasjoner til plagiat og juks, i stedet fortjener å bli kalt strategisk kompetanse. 

 Men Shenkars studie avdekker også at imitasjon er vanskeligere enn man tror. Gode imitatorer går nemlig ikke i fellen det er å tro at dette dreier seg om ren copy-paste - de beste søker etter ideer som er verdt å imitere, ofte fra andre bransjer, og den krevende delen er å gjøre innovatørenes produkter bedre, billigere og mer tilpasset markedet.  

Hvor mange av oss har tenkt på imitasjon som et viktig strategisk virkemiddel, og hvor mange av oss har strukturerte prosesser for hvordan vi kan utnytte andres ideer i vår egen vekst og utvikling? Har vi alle tro på at vi skal finne opp hjulet og den dype tallerken hvert eneste år? Jeg tror ikke det er det vi har satt oss fore, men likevel må ikke vår innovasjonsiver lukke våre øyne for at det finnes gode ideer der ute som kan forbedres, foredles og utnyttes. Jeg sier det med kunstneren Salvador Dalis ord: ”Those who do not want to imitate anything, produce nothing.”

Min kommentar på E24.no idag

 Les mer om Oded Shenkar studie her: http://www.amazon.com/Copycats-Smart-Companies-Imitation-Strategic/dp/1422126730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1270845858&sr=1-1

Samfunnsansvar er ett av tidens moteord, alle bedriftsledere føler seg forpliktet til å være opptatt av det. Derfor tropper tungvekterne i norsk næringsliv opp i samlet flokk når næringsministeren arrangerer eierskapskonferanse med etikk og samfunnsansvar på dagsorden. Men har de egentlig skjønt poenget, nemlig at samfunnsansvar først og fremst er et virkemiddel for å tjene penger?

Følger man samfunnsdebatten kan man få inntrykk av at det å drive etisk forsvarlig er lite, eller i alle fall mindre lønnsomt. Det er etter min mening helt feil. Samfunnsansvar handler ikke først og fremst om å bruke penger på barnehageplasser for de ansatte, veldedige formål eller sponsing. Det må for all del ikke forveksles med omdømmebygging. Samfunnsansvar er en forsikring om høyere inntekter og reduserte kostnader i fremtiden. Hvordan kan det være mulig? Jo, fordi samfunnsansvar fungerer som forsikringspremie i forholdet til tre viktige interessentgrupper, nemlig leverandører, ansatte og kunder.

En bedrift som stiller tydelige krav til sine leverandører og utfører grundige og jevnlige revisjoner av dem vil redusere kostnadene knyttet til kjøp av leverandørens produkter og tjenester. Grunnen er simpelthen at handelen går lettere hvis man "snakker samme språk". Men det er også en forsikring mot fremtidige kostnader, både finansielt og omdømmemessig, dersom det viser seg at ens leverandører ikke holder den standarden som forventes. Man kan jo spørre seg hvor mye det kostet Undervisningsbygg at barnehageutbyggingen måtte stoppes etter avsløringen av Entreprenør Langemyhrs uetiske forretningsdrift. Eller hva tror vi Bangladesh-skandalen har kostet Telenor i rene kroner og tapt omdømme?

Den største knapphetsfaktoren i Vesten vil i fremtiden være kompetent arbeidskraft. Det er den nye generasjon Y (født etter 1980) som nå kommer på banen og vil utgjøre brorparten av de som skal skape inntekter for bedriftene. Alle undersøkelser peker samme vei, vi er ikke lenger bare ute etter lønn når vi velger arbeidsgiver. Generasjon Y er blant annet karakterisert som mer verdidrevet når de velger arbeidsgiver. Bedrifter som ikke lever opp til disse kravene vil tape kampen om de beste. Dessuten skal vi ikke glemme at de fleste av oss er utstyrt med både moral og alminnelig folkeskikk. Vi ønsker en jobb som bekrefter vår egen identitet. Og vi anser jo generelt oss selv som ansvarlige og skikkelige.

Sist men ikke minst lønner etisk drift seg fordi bedriftenes kunder er villig til å betale for tjenester fra selskaper som er etterrettelige og holder en høy etisk standard. Kunden vil forsikre seg mot at noe kan gå galt, og dersom det likevel gjør det ønsker de å kunne spore feilen. Prisen blir høy og kundeflukten dramatisk når uetisk drift blir avdekket. Spør Entreprenør Langemyhr eller underleverandøren til Telenor i Bangladesh om det. Vi husker også den totale utslettingen av revisjonsgiganten Arthur Andersen for noen år siden, hvor et hundre år gammelt selskap med virksomhet over hele verden forsvant på få uker.

Både bedriftsledere og ledere i offentlig sektor sitter på et tungt ansvar dersom det skulle bli avdekket uetisk virksomhet i egen organisasjon eller hos underleverandører. Det er imidlertid langt på vei mulig å forsikre mot dette ansvaret ved å stille strenge etiske krav og ved å drive grundig revisjon for å avdekke eventuelle brudd på kravene.

Det er flott at næringsministeren setter etikk og samfunnsansvar på dagsorden, og det er utmerket at næringslivstoppene stiller opp. Dessverre tror jeg at mange fortsatt ser på samfunnsansvar som et pliktløp man gjennomfører kun fordi medier og frivillige organisasjoner maser. I stedet burde vi begynne å se på samfunnsansvar som en mulighet til å tjene penger. Hvis ikke kommer vi til å oppleve en rekke "Langemyhr" og "Telenor"-saker også i fremtiden.

Bedriftsledere, politikere og byråkrater snakker mye om innovasjon, og -innovasjon er blitt et populært tema for møter og konferanser. Men hvordan ser det ut i hverdagen? For meg ser det ut som om ledere stort sett arbeider for å nå kortsiktige mål, rekke frister og slukke små og store -branner. Da blir det ikke mye tid for -innovasjon. I lengden kan det bli dyrt.

Nå går det bra for norsk næringsliv. Det betyr at tiden er inne for å tenke innovasjon og nyskaping. Når konjunkturene faller, er det for sent. I dårlige tider har man ikke råd, i gode tider har man ikke tid. Da blir utfordringen å finne tid for den innovasjonen som kan være redningen i neste bølgedal. Mitt råd er at ledelsen løfter blikket -og allerede nå definerer innovasjon -som
et eget resultatområde som rapporteres til styret.

Innovasjon må bli et felt der ledere, mellomledere og medarbeidere blir målt, og resultatene bør gi uttelling - for den enkelte medarbeider.

• Bokklubben har ødelagt markedet med å pøse ut bøker og innmeldingsgaver - samtidig har floraen av ulike bokklubber eksplodert.
• Bokklubben har mistet troverdigheten som seriøs bokformidler hvor du kan være sikker på å få de beste litterære verkene rett hjem.
• Kundene opplever bindingstider, maks kjøp og utmeldingsklausuler som negativt, derfor vokter man seg fra å melde seg inn.
• Bokklubben har konsekvens konkurrert på pris og gratis bøker. De har derfor tiltrukket seg illojale kunder som er mest opptatt av å skaffe seg billige bøker - helst gratis.
• Bokklubben har ikke klart å utnyte ny teknologi som internett og internetthandel godt nok. De har blitt sittende igjen som et tradisjonelt postordrefirma.
  

Trenden i bygg og anlegg har vært positiv de siste årene. 2005 ble spådd til en svak vekst men tall fra SSB viser at veksten forsatte i 2005. Den totale produksjonen innenfor bygge- og anleggsvirksomheten i Norge økte med 7,8 prosent i 3. kvartal i 2005 sammenlignet med tilsvarende kvartal i 2004. Dette er det niende kvartalet på rad at produksjonsindeksen viser en vekst sammenlignet med tilsvarende kvartal året før.


Tall fra de ti største entreprenørene i perioden 2002 til 2004 viser at både volumet og lønnsomheten peker riktig vei.

År	Omsetning	Resultat	Res. %	Ansatte
2002	3187,8	26,3	0,8 %	1795,9
2003	3823,8	44,8	0,8 %	2130,3
2004	4054,6	144,3	4,4 %	1727,8

(Gjennomsnitt for de ti største entreprenørene).

Volumet økte med 27 % fra 2003 til 2004, samtidig med at lønnsomheten bedret seg fra 0,8 % i snitt til 4,4 %. Samtidig er antall ansatte i de ti største entreprenørene redusert til under 2002 nivå i 2004. Økt bruk av underleverandører og nedbemanninger forklarer nok mye av dette.

Med fortsatt vekst i 2005 blir det derfor spennende å se om lønnsomheten opprettholdes, og hvilken betydning EU-utvidelsen får. Bare i 2005 ble det etablert over 700 selskaper i Norge av personer fra Polen og Baltikum, majoriteten av disse var innen bygg og anlegg. Hvilken betydning dette får for norske selskaper vet vi ikke, men et økt prispress og større konkurranse om mindre oppdrag er høyst sannsynlig.
Vi ønsker bygg og anleggsbransjen i Norge godt nytt år og ser frem til et lønnsomt 2006.

"De gamle kan mye som de unge ikke kan. De unge kan mye som de gamle ikke kan. Problemet er bare at det vi gamle kan, er det ikke verdt å kunne lenger" sitat Øyvind Thorsen.

Dette er nok det følelsen mange eldre arbeidstakere føler når ungdommen stormer inn med oppdatert kunnskap og rykende ferske eksamenspapirer. Det blir ikke bedre når de unge hele tiden fremheves som bedriftens fremtid og settes til de mest attraktive stillingene. Eller så går de fellen og tvilholder på at erfaring er det eneste som teller og på denne måten undervurderer sine unge kolleger. Det unge er slett ikke noe bedre, de unge går i samme fellen - bare "motsatt vei".

De som klarer å sette sammen team av kolleger som baserer sitt samarbeid på tillit og gjensidig respekt, lykkes i langt større grad!

- Det er bare det at vi glemmer det så alt for ofte!

Aldri før har så mange toppsjefer mistet jobben som nå, til tross for generell børsoppgang har styrene blitt tøffere og mer nådesløse, skriver Ukeavisen. Dersom Ukeavisens postulat om at toppsjefer kun har 100 dager på å vise resultater på, så vil nok de fleste med en rimelig grad av fornuft og intellekt pent takke nei til en slik utfordring.

Tidligere har Fortune 500 publisert en undersøkelse som viste at 93 % av alle toppsjefer som hadde fått sparken, fikk det fordi de ikke evnet å implementere strategien i egen virksomhet. Kun 5 % fikk sparken fordi de ikke klarte å legge en strategi. Hvis fremtidens toppsjefer kun har 100 dager, så rekker de ikke å legge en strategi engang - de rekker knapt å tenke seg om.
Og hva er resultater? Resultater etter 100 dager er sannsynligvis skapt flere måneder - ja kanskje flere år tidligere. Personer med topplederambisjoner må derfor blir mestere til å time sin inntreden, slik at de kan ta æren for den jobben andre har gjort lenge før de startet!

Boken Blue Ocean Strategy er historien om den ultimative drøm for alle virksomheter: Et marked uten konkurranse! Den bør mange av dere lese i løpet av 2006.


Forfatterne er W. Chan Kim og Renée Mauborgne, begge professorer ved INSEAD, og boken bygger på forskning som er publisert i en rekke artikler blant annet i Harvard Business Review. De utfordrer Porter som alltid har lagt til grunn for sitt arbeidet at konkurranse er en fast rammebetingelse for alle virksomheter. Porters tre konkurransestrategier (Cost leadership, Differentation or Focus) blir også utfordret at forfatterne. Blue Ocean er en alternativ strategi som i sin enkelhet er å unngå konkurranse. Bedrifter skal med andre ord ikke godta konkurranse som en fast rammebetingelse, de skal finne eller skape nye markeder og gjøre konkurransen irrelevant.

Tradisjonalister vil angripe boken som utopisk og for mye "Out of the Box", men det blir litt for lettvint. Boken presenterer mye nytt og kan være tankevekkende eller i det minste gi inspirasjon til den forestående strategiprosessen som mange (forhåpentligvis) planlegger i disse dager.

I mellomtiden lar vi oss inspirere av Knut Hamsun: "Den lange, lange sti over myrene og inn i skogene hvem har trakket opp den? Mannen, mennesket, den første som var her. Det var ingen sti før ham"

Boken er høyst leseverdig og bør inngå som "pensum" for 2006. Hvis du ikke har tid til det kan du lese min kollega Kjell Sletsjøe jr. sitt sammendrag på våre hjemmesider.